据国内多家媒体报道，海底捞国际控股已在港交所递交上市申请，其 2017 年的营收总额为 106.37 亿元。我们从招股说明书中，挑出 5 个最值得关注的数据，结合那些海底捞的经典文章，我们一起来看看海底捞这些数字背后的“故事”。

 海底捞掌门人张勇在港交所敲锣（2016年7月颐海上市）     

年营收106.37亿！只为活下去！  

海底捞年收益由 2015 年的 57.57 亿元按 35.9% 的复合年增长率增至 2016 年的 78.08 亿元，并进一步增至 2017 年的 106.37 亿元。  

红色圈出的是要点

海底捞联合创始人施永宏曾在一次发言中这样说：

我们现在面临什么样的焦虑？为什么晚上翻来覆去睡不着？其实，我们面临一个共性的问题，那就是生存。  

我现在 24 小时开机，就是害怕晚上接到电话，一旦接到电话，我就想：完了，完了，一定出事了。我想在座的各位，一定有和我一样的经历，都是害怕晚上接电话。

那么，我们晚上担心的这种生存，这种焦虑的根源是什么？我们都知道，整个的市场在发生变化，第一个便是消费者需求在变化。     

2017年净赚11.94亿！背后有技巧  

年度利润由 2015 年的 4.12 亿元增至 2017 年的11.94亿元，复合年增长率为70.5%。  

我们来看看海底捞部分门店一天内两份不同菜品的售卖情况：

鸭肠总共卖出 18670 份，整份鸭肠卖出了 6771份（占总销售份数的 36% ），半份鸭肠卖出了 11899 份（占总销售份数的 64% ）；

土豆总共卖出 9783 份，整份土豆卖出了 2726 份（占总销售份数的 28% ），半份土豆卖出了 9783 份（占总销售份数的 72% ）。

很明显，无论吃肉还是吃菜，来海底捞吃饭的客人点半份的几率都要比整份大出更多，因为这样可以花同样的钱吃得更丰富。  

海底捞的客单价不低（ 130 元左右），但它却不会让客人感觉多贵，这其实就在于它从视觉上呈现给消费者一种欲求不满或者无压力的价格感。这种大大降低顾客消费决策门槛的设置，也就直接变成了客人点餐时份数增加的幕后操控者。一直以来都是在用“服务”混圈子的海底捞，用半份菜不仅可以让餐厅人性化服务展示得更加到位，让用餐氛围更加和谐，还可以进一步提高利润。

每天5次翻台！人力效率革命始终进行！  

门店整体翻台率由 2015 年的每天 4.0 次平稳增加至 2016 年的每天 4.5 次以及 2017 年的每天 5.0 次。  

在海底捞联合创始人施永宏看来，人力管理并不是只有培训，从员工培训，到绩效考核，到薪酬福利，再到升迁与淘汰，整体呈环状构成了一个流程和制度上的体系。这个环千万不能断，因为培训、绩效、升迁，任何一个环节断的话，这个体系就不完善了，你的培训、绩效就白做了。有人说“海底捞就是用利益驱动的模式做激励”，而海底捞的目标让员工双手改变命运，在城市里面生活的更有品质，除了讲道德、道理，讲情怀肯定是需要的 ，但光有情怀肯定是不够的，我们绝对要从基本的利益上考虑，让他有更高的收入，才有更好的生活品质，所以我觉得整个激励体系，利益和我们的情怀是不冲突的，我们的情怀就是要让他拿更多的钱。

海底捞为人称道的是服务

320家门店！疯狂拓店背后是激励先行！  

截至最后实际可行日期，海底捞拥有及经营的餐厅数量达 320 家，包括中国内地的 296 家餐厅以及 24 家位于台湾、香港、新加坡、韩国、日本及美国的餐厅。

· 传袭式的拓店方式  

“如果你是个店长，带出三家新店，就是小区经理，你的徒弟又带徒弟，都是你的部队，你就是一个分公司。如果你是个店长，你退休的时候能够带一百家，都是你的。”张勇解释道，“所谓是你的就是你有管理权，有奖金，有收益权，有人事权，甚至有很大的财务权。”

如此一来，店长的收入与他的管理及培养人的能力就这样直接挂上了钩。海底捞不用设定成为中餐第一之类的这种目标，“因为从员工到店长，到小区经理，他自己就会往上面冲，因为他也需要钱。”张勇说。

· 门店扩张背后，人员输出不曾间断  

海底捞大学的学员被称为“苗子”。这些“苗子”，实际上是未来海底捞门店的储备干部。

所有海底捞门店的干部都是经由内部培养的，不会从外面找职业经理人。这与海底捞的开店策略息息相关：先把储备干部培养出来，再来盘算开店的事情。所以在做计划的时候，海底捞高层会根据现有的储备干部数量。

海底捞的新logo更简洁

最后想说，海底捞只是中国餐饮行业的一个缩影，即使年入百亿，也只占到四万亿大盘中的一小隅。它所带给中国餐饮行业的启示具备典型意义，但欢愉之下，或许每个连锁企业更加需要思考，海底捞成功背后的本质原因，是品类？是人？是效率？谁又会是下一个海底捞？对于中国餐饮行业而言，500 万餐饮商家依然任重而道远。